💭 LO QUE PIENSO DE...: Cuando Tienes Múltiples Sombreros en tu Trabajo

📊 DATA vs DRAMA: Cuando el "Multitasking" se Mide Mal

🛠️ EL ARREGLO DE 5 MINUTOS: Auditoría de Claridad del Rol

🛟 TIP DE SUPERVIVENCIA: Cómo Auditar tus Funciones en 30 Minutos

¿Cuántos sombreros tienes puestos hoy?

No lo digo de forma retórica. Literalmente, ¿cuántas funciones diferentes estás manejando en este momento que no tienen ninguna relación entre sí?

Hace unos diez años, yo manejaba esto:

Un arroz con mango. Frankenstein a la 1000.

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Cuando pregunté por qué, las respuestas fueron las de siempre: "No hay nadie más para manejar esto." "No hay presupuesto." Y mi favorita: "No es suficiente para contratar a alguien de tu nivel."

Me ofrecieron contratar personas bajo mi cargo. Pero el punto no era ese. El punto era que ninguna de esas áreas tenía sentido juntas. En una reunión podía cambiar de sombrero cinco veces en una hora. Reportes, luego calidad, luego una cuenta en crisis, luego una auditoría, luego una presentación para un cliente nuevo.

Y si eso fuera poco, empezaron a mandarme las personas que nadie más quería en sus áreas. "Asígnala a alguna de tus áreas, a ver si sirve ahí." Así que también: rescatista de talento rechazado.

Mis reuniones de equipo eran caóticas. Algunos pedían salir temprano porque no les importaba lo que se discutía en las otras áreas. Cada vez que mi jefe me llamaba a su oficina, el equipo preguntaba: "¿Ahora qué? ¿Alguien nuevo o un área nueva?" A veces la respuesta era: ambas.

Mis compañeros me hacían bromas. "Cámbiese el sombrero, que necesitamos hablar de X."

Esto no es lo mismo que ser una "Soyla", que es cuando alguien carga con todo porque no sabe delegar o no confía en nadie. Esto era diferente. Era un problema de diseño organizacional. Nadie había pensado en si esas áreas tenían sentido juntas. Simplemente las fueron apilando porque alguien tenía que manejarlas y yo estaba disponible.

Un salario. Un rol en papel. Seis funciones reales encima. Mas los conejos que saltan y le caen a uno encima. Cero lógica estructural.

Simplemente no era manejable a largo plazo para una sola persona.

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Primero agrupé todas las actividades por área y busqué cuáles tenían más relación entre sí. Investigué cómo otras operaciones a nivel global estructuraban funciones similares. Pedí consejo a personas que podían influir en la decisión de mi jefe.

Segundo: no le expliqué todo el detalle a mi jefe. Solo lo que a él le importaba. Le mostré que mezclar esas áreas era como combinar manzanas, naranjas y papas en el mismo plato y esperar que tuviera sentido.

Tercero: propuse soluciones rápidas primero. Áreas que se podían mover a alguien ya existente en la organización, sin contrataciones, sin presupuesto. Solo un buen traspaso.

Luego vinieron los cambios que requerían ajustes fuera de mi dominio. Y al final, lo que requería contratar a alguien nuevo. Eso tomó más tiempo.

No logré quitarme todo lo que no tenía sentido. Pero me quedé con una sola área principal y dos o tres proyectos adicionales, todos un poco relacionados y en su mayoría estacionales.

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Si estás manejando funciones que no tienen lógica juntas, no es un problema de capacidad tuya. Es un problema de diseño. Y los problemas de diseño se resuelven con estructura, no aguantando más, ni sacrificando al equipo.

► La pregunta que te dejo: ¿Qué funciones tienes hoy que, si las escribieras en un papel, ni tú mismo entenderías por qué están juntas?

El multitasking en roles mal definidos no es una habilidad. Es una señal de alarma.

La respuesta del drama: "Ser versátil es una fortaleza. Necesitamos gente que pueda hacer de todo."

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Un rol ambiguo no produce versatilidad. Produce agotamiento y resultados mediocres en todo.

Y cuando se hace multitasking todo el tiempo, algo paga el precio, algo siempre deja de ser prioridad. Eso paga los platos rotos.

Y no es que no se hizo y se olvidó. Es que hay que sacar el tiempo para cumplir lo que se dejó de lado.

► Te dejo otra pregunta: ¿Qué funciones están saliendo sacrificadas por el multitasking que después te tienes que sacrificar tú para completar?

Agarra papel y lápiz o abre un doc. Esto toma 5 minutos.

Paso 1: Lista todas tus funciones actuales. No lo que dice tu descripción de puesto. Lo que haces de verdad esta semana.

Paso 2: Para cada función anota: ¿cuántas horas semanales le dedico? ¿Me miden por esto? ¿Está incluida en mi revisión de desempeño? ¿O me meten un gol todos los años con cosas que nunca estuvieron? ¿Tiene lógica que esté en mi rol o podría pertenecer a otra área?

Paso 3: Agrupa. Junta las funciones que tienen relación entre sí. Las que quedan solas, sin grupo, son las que están de visita permanente en tu rol.

Paso 4: Marca el origen. ¿Esta función llegó porque alguien la asignó informalmente? ¿Porque "soy la única que lo sabe hacer?" ¿Porque lo hiciste una vez y se quedó?

Ese ejercicio ya te dice dónde está el problema. Y te da argumentos para la conversación con tu jefe.

No todas tus funciones tienen que estar en tu revisión de desempeño, en tus objetivos, en tus metas. Pero si tienes funciones que te quitan mucho tiempo, son importantes, y tienen relación CERO con tu puesto, tienes un problema.

Y solo tú puedes buscarle solución. Actúa ya.

Tienes el listado. Ahora decide qué hacer con lo que encontraste.

Bloque A: Lo que sí es tuyo.

Funciones alineadas a tu área principal, que te miden por ellas, que tienen sentido bajo tu perfil. Estas se quedan.

Bloque B: Lo que puede moverse.

Funciones que pertenecen a otra área pero que están contigo por conveniencia. Identifica a quién le corresponde y documenta el argumento.

Bloque C: Lo que necesita ser contratado o eliminado.

Funciones que no deberían estar en ningún rol actual o que requieren a alguien especializado. Aquí va el caso de negocio.

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No llegues con el problema. Llega con la propuesta. Tu jefe no quiere escuchar "tengo demasiado". Quiere escuchar "aquí hay una oportunidad de hacer esto más eficiente."

Muéstrale el costo de la situación actual en resultados, no en horas. ¿Qué no se está logrando bien porque el foco está dividido?

Propón el Bloque B primero. Soluciones Rápidas, sin presupuesto, sin drama.

¡Nos vemos el próximo martes.

Arregla el proceso, no a las personas.

Mariné Rivera P.

ConsultivEX Solutions | www.consultivexs.com

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💭 MY THOUGHTS ON...: When You Wear Too Many Hats at Work

📊 DATA vs DRAMA: When "Multitasking" Is Measured Wrong

🛠️ THE 5-MINUTE FIX: Role Clarity Audit

🛟 WORK SURVIVAL TIP: How to Audit Your Functions in 30 Minutes

How many hats are you wearing today?

Not rhetorically. Literally, how many unrelated functions are you currently managing that have nothing to do with each other?

About ten years ago, I was managing all of this:

A complete mess. Frankenstein, reloaded.

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When I asked why, I got the usual answers: "There's nobody else to manage this." "There's no budget." And my personal favorite: "It's not enough to hire someone at your level."

They offered to let me hire people under me. But that wasn't the point. The point was that none of those areas made sense together. In a single meeting, I could switch hats five times in an hour. Reporting, then quality, then a client crisis, then an audit, then a pitch for a new account.

And as a bonus, people nobody else wanted in their areas started being sent my way. "Assign her to one of your teams. Maybe she'll work out there." So I was also running a talent rescue operation.

My staff meetings were a disaster. Some people asked to leave early because what was being discussed had nothing to do with them. Every time my boss called me into his office, the team would ask: "Now what? Someone new or a new area?" Sometimes the answer was both.

My peers made jokes. "Change your hat again, we need to talk about X."

This is not the same as being the person who does everything because they can't let go. That's a different issue. This was an organizational design problem. Nobody had stopped to ask whether those areas belonged together. They just kept stacking them because someone had to manage them and I was available.

One salary. One role on paper. Six real functions on top. Zero structural logic.

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First: I grouped all activities by area and looked for which ones had the most in common. I researched how similar functions were structured globally within the company. I asked for advice from people who could influence my boss's decision.

Second: I didn't explain everything to my boss. Only what he cared about. I showed him that mixing those areas was like putting apples, oranges, and potatoes on the same plate and expecting it to make sense.

Third: I proposed quick wins first. Areas that could be moved to someone already in the organization, no new hires, no budget, just a clean handoff.

Then came the changes that required adjustments outside my domain. And finally, what required actually hiring someone new. That took more time.

I didn't manage to remove everything that didn’t make sense. But I ended up with one main area and two or three additional projects, all related and mostly seasonal.

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If you're managing functions that make no logical sense together, that's not a capacity problem. It's a design problem. And design problems get solved with structure, not with endurance.

The question I want to leave you with: If you wrote down all your current functions on paper, would they make sense to someone who just met you?

Multitasking inside a poorly defined role is not a skill. It's a warning sign.

The drama response: "Being versatile is a strength. We need people who can handle everything."

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An ambiguous role doesn't produce versatility. It produces exhaustion and mediocre results across the board.

And when someone is multitasking all the time, something always pays the price. Something always stops being a priority. That's what breaks. And it's not that it got forgotten. It's that you have to carve out time later to catch up on what got pushed aside.

► Another question for you: What functions are being sacrificed by the multitasking that you then have to sacrifice yourself to complete?

Grab a paper and pen or open a doc. This takes 5 minutes.

Step 1: List all your actual functions. Not what your job description says. What you actually do this week.

Step 2: For each function, note: How many hours per week do I spend on this? Am I measured on this? Is it included in my performance review? Or do they score you on things that were never part of the deal? Does it make logical sense in my role or could it belong somewhere else?

Step 3: Group them. Cluster the functions that are related. The ones that don't fit any group are the ones permanently visiting your role without being invited.

Step 4: Mark the origin. Did this function arrive because someone assigned it informally? Because "I'm the only one who knows how to do it"? Because you did it once and it never left?

That exercise alone tells you where the problem is. And it gives you the argument for the conversation with your manager.

Not every function needs to be in your performance review, in your objectives, in your targets. But if you have functions that eat up a lot of your time, are genuinely important, and have zero connection to your actual role, you have a problem.

And only you can find a way to solve it. Act now.

You have the list. Now decide what to do with what you found.

Block A: What's actually yours.

Functions aligned with your main area, that you're measured on, that make sense under your profile. These stay.

Block B: What can be moved.

Functions that belong in another area but ended up with you for convenience. Identify who they actually belong to and document the argument.

Block C: What needs to be hired or eliminated.

Functions that shouldn't exist in any current role or that need a specialist. This is where you build the business case.

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Don't walk in with the problem. Walk in with the proposal. Your manager doesn't want to hear "I have too much." They want to hear "here's an opportunity to make this more efficient."

Show the cost of the current situation in results, not hours. What isn't getting done well because the focus is spread too thin?

Propose Block B first. Quick wins, no budget, no drama.

See you next Tuesday.

Fix the process, not the people.

Mariné Rivera P.

ConsultivEX Solutions | www.consultivexs.com

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